去年以來，由美國次貸危機引發(fā)的金融危機像海嘯一樣席卷全球，嚴重影響了世界經(jīng)濟，給中國民營企業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。我們德力西集團一些企業(yè)出現(xiàn)銷售下滑、開工不足現(xiàn)象。對此，我們十分重視，但并不悲觀。在冷靜地分析之后，我們認為：金融危機對我們提出了前所未有的挑戰(zhàn)，也帶來了前所未有的機遇。歷史上有一些國家、一些企業(yè)，就是在全球經(jīng)濟危機中，實現(xiàn)了強國強企之夢。應(yīng)對得好，這輪危機將成為我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的良機，就能把德力西的品牌打造得更加響亮。

變?nèi)粘９芾頌榧訌婏L(fēng)險管理，建起嚴密的“防火墻”

        我們在抓企業(yè)管理時，特別強調(diào)加強風(fēng)險管理。企業(yè)活動都包含著一定程度的風(fēng)險，沒有風(fēng)險就沒有機遇與成功。但在經(jīng)濟危機時期，絕不能讓風(fēng)險超過企業(yè)的承受度。我們特意給公司的高層領(lǐng)導(dǎo)印發(fā)了《中華全國工商聯(lián)民營企業(yè)風(fēng)險指引手冊》，組織大家認真學(xué)習(xí)。各部門、單位根據(jù)實際情況，認真分析產(chǎn)業(yè)最新發(fā)展情況和行業(yè)風(fēng)險，制定系統(tǒng)的風(fēng)險控制與處理方案，各產(chǎn)業(yè)、各企業(yè)都做到風(fēng)險預(yù)警有模型，風(fēng)險控制有指標，風(fēng)險處理有預(yù)案。電氣產(chǎn)業(yè)部制定了應(yīng)對經(jīng)濟危機的四色預(yù)案，把應(yīng)急等級分為綠色、黃色、橙色、紅色4種，針對4種顏色的不同狀態(tài)，采取應(yīng)對措施。防范經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵是在財務(wù)、法務(wù)和安全生產(chǎn)方面。財務(wù)是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，我們在各企業(yè)深入開展節(jié)材、節(jié)支、節(jié)能“三節(jié)”活動，強調(diào)做好財務(wù)預(yù)算，編制“現(xiàn)金流量表”，抓好資金回籠，防范資金斷流。法務(wù)方面完善重大合同管理制度，開展聯(lián)合打假，防范假冒偽劣。安全生產(chǎn)方面嚴格落實責任，堅決杜絕重大安全事故發(fā)生。通過制度建設(shè)，我們建立3個控制體系，始終把風(fēng)險鎖定在可控制的程度內(nèi)。

變機會取勝為戰(zhàn)略制勝，進軍新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域

        德力西創(chuàng)業(yè)初期，實際上是“機會取勝”的特殊的歷史時期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，我們只管埋頭生產(chǎn)，沒有什么戰(zhàn)略思考。隨著市場體制日益完善，競爭的日益激烈，我們逐漸重視制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我作為集團董事局主席只管3件事：戰(zhàn)略、資金、干部。這里擺在第一位的是戰(zhàn)略。德力西設(shè)有戰(zhàn)略委員會，研究戰(zhàn)略性問題，實行動態(tài)管理、動態(tài)反思、動態(tài)更新。金融危機是我們產(chǎn)業(yè)選擇、戰(zhàn)略調(diào)整的大好時機。我們每個企業(yè)、每個產(chǎn)業(yè)都制定“三一”規(guī)劃，即三年和一年的滾動規(guī)劃，戰(zhàn)略目標是轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)“美麗的轉(zhuǎn)身”。我們順應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)演進方向，改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，拓展位于價值鏈高端的新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。我們延伸電氣產(chǎn)業(yè)鏈，除溫州的低壓電器生產(chǎn)基地之外，在杭州、上海建立儀器儀表、高壓元件和成套設(shè)備生產(chǎn)基地，今年7月份電氣公司又在寧波建立一個完全采用精益制造的高標準生產(chǎn)基地。加快進軍物流業(yè)、環(huán)保工程、再生資源、能源礦產(chǎn)。上半年，平湖、臺州垃圾發(fā)電項目都已投入運行，柳市垃圾焚燒發(fā)電工程已通過有關(guān)部門的審批，山東再生塑料產(chǎn)業(yè)園被商務(wù)部確定為再生資源回收體系建設(shè)試點單位。我們還大膽出擊，兼并了多家礦產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)鑫德能源已成為擁有8家子公司、9個多金屬探礦權(quán)的礦產(chǎn)資源投資企業(yè)。在金融危機中，我們在電氣主業(yè)仍然穩(wěn)定發(fā)展的同時，多元產(chǎn)業(yè)也步入良性發(fā)展的軌道，后勁較足，潛力較大。

變競爭為競合，做到互利雙贏

        “競合”就是企業(yè)之間既競爭又合作。競爭是大家搶一塊蛋糕，而合作是一起做大一塊蛋糕。過度競爭，往往會兩敗俱傷。在經(jīng)濟危機中，更要抱團取暖，提倡“合作型競爭”。我們德力西下屬70來家企業(yè)，700多家協(xié)作企業(yè)，我們的原則是，誰跟我合作，誰的利益就比我多。凡是加盟德力西的半緊密層企業(yè)，都讓對方控股，打消了對方被吃掉的顧慮，共同發(fā)展。與跨國企業(yè)實際上也可以合作共贏。我們與國際電氣巨頭施耐德戰(zhàn)略合作，雙方各占50%股份，成立德力西電氣公司。合資公司一年多運作的實踐證明，德力西與施耐德的“婚姻”是圓滿的，世界先進的管理經(jīng)驗在德力西電氣公司得到充分運用，大幅度減少了企業(yè)的管理成本，利潤率增長超過一倍，上繳稅收躍居溫州市第二。合資之后的經(jīng)濟實力、技術(shù)實力大大增強，成功地抵御了經(jīng)濟危機的影響。最近我們又逆勢擴張，在寧波建立工業(yè)園。我們計劃，未來3年內(nèi)電氣公司的銷售額要翻一番，把一個德力西電氣打造成兩個德力西電氣，成為中國銷售額最大的電氣企業(yè)。對此，我們滿懷信心。以前施耐德也是德力西的競爭對手，我們還打過官司，如今成了合作伴侶，從競爭變?yōu)楦偤?，只有一字之變，收效卻是差之千里。

變企業(yè)經(jīng)營為經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)造更高的價值

        企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)涵在于經(jīng)營產(chǎn)品，而經(jīng)營企業(yè)包括經(jīng)營團隊、資產(chǎn)、品牌，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化。產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營與資本經(jīng)營，這三者都很重要。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須依賴堅實的基礎(chǔ)，即產(chǎn)品經(jīng)營，基礎(chǔ)不扎實，一有風(fēng)吹草動，企業(yè)就會發(fā)生危機。同時，產(chǎn)品經(jīng)營必須與品牌經(jīng)營結(jié)合在一起。只有當企業(yè)建立良好的品牌形象，才能加速發(fā)展。資本經(jīng)營則是企業(yè)做大做強的必由之路，但必須以產(chǎn)品經(jīng)營為基礎(chǔ)，否則是沙漠上的大廈，一陣狂風(fēng)就能吹倒。做好了產(chǎn)品經(jīng)營和品牌經(jīng)營，資本經(jīng)營就能給企業(yè)帶來倍增效應(yīng)。
        我們德力西在搞好電氣主業(yè)的同時，把資本投向社會最需要、資金回報率最高的地方，然后用掙來的錢，支持主業(yè)更好發(fā)展。我們不僅要成為卓越的制造企業(yè)，還要成為優(yōu)秀的投資控股集團。年初，我們注冊成立了中國德力西控股集團有限公司，據(jù)有關(guān)人士說，我國國字號的企業(yè)，不到200家，基本上都是國企?？梢哉f，在民營企業(yè)中，德力西已經(jīng)率先成為一個集資本營運、品牌營運、產(chǎn)業(yè)營運為一體的大型集團，順利地從“企業(yè)經(jīng)營”向“經(jīng)營企業(yè)”轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟低迷時期，存在著不少低成本擴張的大好機會，我們已經(jīng)看中幾個項目，正在運作。
        這一段時期，可以說風(fēng)云激蕩，我們也感受多多，學(xué)到了不少東西。我覺得，面對危機，要積極應(yīng)對，有謀求更大發(fā)展的信心和膽略，危機就有可能變?yōu)檗D(zhuǎn)機，成為企業(yè)跨越發(fā)展的極好時機。

（原載于《中國品牌》總第三十一期）